包钢工人张钢于1999年成立了小肥羊火锅。在包头关于小肥羊的兴起有两个不同版本：一个版本是，张钢自己研发了一个不蘸小料吃火锅的方法，于是和几个兄弟一起开起了火锅店，结果一发不可收;另一个版本则是，张钢和朋友聚餐，发现不蘸小料的火锅好吃而且方便推广，于是花大价钱买下了火锅底料配方，开始发展小肥羊火锅。
30张桌子、50名员工、400平方米的餐馆，加上一份秘制的不用蘸料的火锅配方，小肥羊火锅的传奇故事从此开始。生意的异常火爆，让小肥羊开始尝试连锁加盟的运营模式。这一决策让小肥羊火锅在2001年7月完成了连锁店整合以及股份制改革，成立了内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司。2002年，小肥羊的营业额达到25亿元，2004年，小肥羊以43.3亿元的营业额名列全国餐饮企业百强第二，全国门店数量最多时达到721家。2006年6月，小肥羊火锅首开国内餐饮行业引进风投的先河，引入3i和PraxCapital两家私募基金共计2500万美元的投资。
3i为小肥羊注入大量资金，帮助小肥羊回购加盟店，规范了小肥羊的连锁市场，使得小肥羊最终没被庞大的加盟商拖垮，挽回了不少损失。同时3i集团通过其在国际上丰富的人际资源，为企业提供智力支持，提升企业的管理水平，包括介绍行业内资深专家，为企业发展提供建议;聘请世界顶级咨询公司，诊断企业发展中存在的管理问题;组织被投企业的企业家和优秀的经理人座谈，交流管理经验等。3i利用其丰富的上市经验，协助其厘清产权关系，建立完善的公司治理结构，协调与上市有关的一系列准备工作。2008年5月小肥羊上市后，3i集团出售了5900万股的股份，套现1.8亿港元，获利3.5倍。
小肥羊后续发展的不顺，也从侧面反映出3i集团的投资策略并非万能，主要的问题在于其投后管理很难落地以及管理措施的有效性不大。对于投资的项目，3i通常只占少数股权，尽管能够引入部分外界人才协助企业优化管理，但是3i集团对企业控制力有限，部分投后管理措施难以严格执行，降低了管理措施的实施效果。同时西方的管理理念和人才在我国水土不服。由于3i集团丰富的投资经验主要来自欧洲和北美的投资案例，并且引入的人才也大多是外企出身，而3i在中国投资的大多是民企，西方管理理念和职业经理人与民企的管理团队之间难以很好地融合。在供应链、财务、IT等需要统一规范的后台职能方面，标准化管理可以极大地提高运营效率，但是在顾客服务、营销推广、新品开发等需要大胆创新的前台职能方面，标准化管理容易压制员工创新的积极性，并且难以适应中国各地顾客差异化的需求。3i集团于2009年3月将所持的剩余的1.16亿股小肥羊的股份出售给肯德基的母公司百胜集团，套现2.79亿港元，获利2.66倍。到了2012年2月，百胜以近46亿港元完成了对小肥羊的私有化，总持股量达93.2%，剩余的6.8%的股权则由小肥羊创始人张钢和陈洪凯持有。
百胜正式收购小肥羊是在2012年2月，仅仅一年多，小肥羊便陷入关店潮中，仅剩200家左右的门店，百胜当时在中国的业绩增长乏力，迫切期待有一些属于自己的中餐品牌。
